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优衣库经营之道:质疑常识,不受常识束缚

时间:2018年03月12日来源:36氪作者:

“由自己完成的笔记本。”这是本书的编写宗旨。这个笔记本记述了未来将要成为经营者的人必知的诸多事项。然而终完成本书的人是读者,也就是您自己。

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内容简介

“由自己完成的笔记本。”这是本书的编写宗旨。
这个笔记本记述了未来将要成为经营者的人必知的诸多事项。然而终完成本书的人是读者,也就是您自己。

对商务人士而言,所谓学习,只有学以致用才有意义。单纯地增加知识量的学习方式只是一种徒劳。为了真正掌握知识,使之成为自己身体的一部分,看书时必须与书本进行对话。阅读时,须结合内容不断询问自己,“如果是我会怎么考虑”“我所在的团队符合哪种情况”,并将所思所想都记录在笔记本上。

经营者之路没有终点。因此,这个笔记本不会有真正意义上的完结。经过反复实践,不断积累经验,即使是相同的内容,也会获得新的启示。

作者简介

柳井正

优衣库母公司迅销集团(FAST RETAILING)董事长、总裁兼CEO

一位原本职场失败的普普通通的工薪族,最终跻身世界商业楷模

一位善于活用经验,高效率的工作达人

一位带领数万员工共同成长,实现全球近2000家分店的团队魅力Leader

一位构建世界第三大零售服装品牌的传奇创业者 

书籍摘录

第一章 变革的能力,经营者是创新者

第一节:抱持高远的目标

要想进行革新,经营者就必须进行实践。第一步就是要“抱持高远的目标”。大家在工作中是否做到了“抱持高远的目标”?稍一努力便可达成的目标不能被称为“高远的目标”。

在组织中进行革新所必需的高远目标是指“用常识所无法想象”的目标。

例如,在迅销的营业额还只有80亿日元左右时,我们就已经确立了“赶超GAP,成为世界第一的服饰制造零售集团”的目标。当我在国外的会议上提出这个目标时,周围的人都在窃笑。由于目标过高,所以大家谁都没觉得我是认真说出来的。

虽然目前这个目标还没有实现,但是我想正是因为我们认真地提出了这一目标并不断为之努力,才有了以往的无数革新,才使迅销走到了今天。

那么,迅销都进行了哪些革新呢?

摇粒绒和HEATTECH等商品是大家能够马上就想到的迅销革新之一。但是,迅销的革新还不止这些。

企业在郊外开店取得成功后再到城市中心开店并展开经营,这在现在看来是理所当然的事。但是,这种在今天看来理所当然的经营模式,在日本是由迅销首开先河的。

当我们决定在原宿、新宿等地开店时,社会上普遍认为“那样做一定会失败”“郊外型店铺在东京都中心是不可能生存下去的”。但是,既然我们已经确立了成为世界第一服饰制造零售集团的目标,这样的挑战就无法避免。于是我们摸着石头过河,反复尝试,不断实践。

在全体员工的努力下,这一经营模式终于取得了成功。在那之后,不仅是服饰业,电器商城等其他郊外型店铺也相继采用这种经营方式进驻城市中心。现在人们对这种经营方式已经习以为常了。

迅销的另外一个革新就是让人们在通过检票口后不出车站就可以买到衣服。我们可以骄傲地说,在日本这种销售方式的变革也是由迅销集团引领开创的。

为什么这些革新都能获得成功呢?这是由于我们树立了高远的目标。一旦树立了被大家视为不现实的高远目标,为了实现它,就不得不进行各种各样的变革。这也使我们意识到“仅仅延续现有做法是无法实现如此高远的目标的”。

回顾迅销的历史大家不难发现,在公司需要大胆飞跃的时期,迅销总是为自己制定销售额达到当时3~5倍的长期目标。

在销售额是100亿日元时,我们制定了300亿日元的目标;在销售额达到300亿日元时,我们制定了1000亿日元的目标;在销售额是1000亿日元时,我们制定了3000亿日元的目标;在销售额达到3000亿日元时,我们的目标就是1万亿日元。目前,我们的目标是销售额达到5万亿日元。

这样做有什么意义呢?那就是使我们从“延续现有做法”这个思维定式的桎梏中解放出来。例如,当销售额是1000亿日元的时候,如果我们制定的目标仅是当时销售额的1.1倍或1.2倍,那么要实现这样的目标我们只须延续销售额为1000亿日元时的创意和举措即可。

但是,那样的创意和举措恐怕其他公司也想得到,做得到。这样一来,就会与其他公司陷入同样的竞争,最终将导致风险增大,甚至连销售额增至1.1倍、1.2倍的目标也难以实现。

但如果我们把目标定为销售额提高到3倍,即3000亿日元,会出现什么结果呢?很显然,我们必须转换思维方式。比如,那会让我们意识到,如果我们的品牌只有少数人知道,而不是全日本人都熟知的话,我们就将无法实现这个目标。由此我们还会进一步想到:“无论我们在郊外开设多少家店铺都无济于事。所以我们必须在日本服饰流行的最前沿——东京原宿这样的地方大获成功。”

可能还会让我们想到:“店内光陈列进口商品是不行的。因为那是别的公司也能做到的”“我们必须创立自己的品牌,所有商品必须都是自己公司的产品,而且,由于日本顾客非常注重商品的质量,我们的商品还必须达到能够让所有日本顾客满意的高标准”“这就要求我们在中国的合作工厂的生产水平必须达到世界最高水准。

这一目标,如果仅凭我们的员工从日本本部向在中国的工厂下达指令是不可能实现的。还须聘请在日本纤维业界工作过并拥有高超技术的人作为‘技术顾问’亲临现场指导。迅销必须与中国的合作工厂构筑真正的合作伙伴关系,互相配合,共同致力于技术的提高”。确立高远的目标后,以上的这些想法自然就会被激发出来。

接下来就是将我们脑海里所描绘的东西付诸实践。寻找可行的方法,并不断努力直至成功。在这一过程中就会产生革新,而这样的革新又会创造顾客,帮助我们实现自己树立的高远目标。

下面我们就以商品为例来说明这个原理。

一旦我们制定了“这件商品要卖出1000万件”的目标,为了达成这个目标,自然就要进行各种各样的革新。

在摇粒绒的销量达到100万件时我们并没有因此满足,而是设定了600万件、1200万件的更高销售目标。结果,我们的销量先是达到了850万件,进而又达到了2600万件。

最终,不光是生产技术,甚至在单品销售广告及销售方式等方面都引发了革新。例如,现在的优衣库广告大多都受到顾客的好评,这也是我们先确立了高远目标的结果,因为为了实现目标,我们就必须认真思考如何才能更好地向顾客宣传迅销的商品。

这些革新的成果成为企业的秘诀,而且,这些秘诀又将被应用到其他商品的销售上。革新的成果就这样不断发挥着作用。

这一革新原理适用于任何部门,任何工作。

作为经营者,使我深受影响的一本书是由哈罗德·悉尼·吉宁(Harold Sydney Geneen)著的《职业经理人笔记》(Professional Manager Note)。在书中,他回顾了自己作为经营者的成功经验,他这样写道:

“从终点开始吧。因为只要你设定了终点,‘为了获得成功该做哪些事情’就变得一目了然了。”

的确,经营首先要从设定作为终点的目标开始,因为这样才能让你明白自己到底该做什么。目标定得越高,为实现目标而做的事也就越具革新性。

以破釜沉舟的气势树立高远目标恰如革新之母,其结果便是创造顾客。

第二节 质疑常识,不受常识束缚

我在前面已经说过,抱持高远的目标可以促使我们放弃延续现有做法的想法,采取具有革新意义的举措。

其实,经营者在日常工作中原本就应该对所谓的常识抱有怀疑态度,并养成不受常识束缚,独立思考的习惯。

妨碍公司成长、发展的最大敌人就是“常识”。当我们长久处于一个行业、一家公司、一项事业之中时,不知不觉地就会把现有的状态当作“常识”。

这样的话,我们就会想当然地设定出一些条条框框,比如认定:

“摇粒绒应该由登山服和户外服厂家生产。”

“HEATTECH这类商品应该在体育用品商店销售。”

“BRATOP(内置罩杯内衣)这类商品就是内衣”等,而这样想的结果就是压制了自己的潜力。

但是,这些条条框框是由谁来决定呢?是否有什么国际规则规定了必须那样做不可呢?

并没有这样的规则。这些都只不过是各行业或各行业的公司自己认定的,或者是为了划分生存空间而根据自身方便与否划出的条条框框。

这种条条框框的划分,并没有考虑到顾客。那些从顾客的角度来看并无意义的事、给顾客带来不便的事,行业里、公司里的人或是从事某项事业的人却把它称为“常识”。

这样做的结果是,很多对顾客来说很重要的事我们却没能做到。

我常说:“行业是过去,顾客是未来,不要过分关注竞争对手,而要全心全意地以顾客为中心展开经营。”行业的惯例已经是过去的东西,遵循惯例的企业是没有未来的。全心全意为顾客着想的公司才会有未来。

因此,对于那些所谓的“常识”,我们必须抱着怀疑的态度重新审视,比如“从顾客的角度来看,这样做正确吗?”“从顾客的角度来看,非这样不可吗?”等。

此外,当我们站在顾客立场上感到不便或是产生了“要是有这种商品就好了”的想法时,当顾客问我们“有这样的产品吗?”时,就要反思:“我们是否因拘泥于公司的常识,而没能真正做到想顾客之所想呢?”

在这种情况下,如果仅以一句“对不起”或“我们店没有这种商品”来草率应对,那这家企业就不可能有未来。

因质疑常识,不受常识束缚而获得成功的著名革新案例当属7-11便利店的“夏季关东煮”和“冬季冰激凌”。

过去超市受饮食文化常识的影响,认为关东煮这种热气腾腾的东西是在寒冷冬日吃的,而冰激凌则是炎热夏季的食品。因此,天气一变暖,就把关东煮从货架上撤下来;天气一变冷,就缩小冰激凌的柜台。

但是,7-11便利店却反其道而行之。

即使在夏季,收银台旁边的显眼位置也醒目地摆放着关东煮;即使在冬季,冰激凌也仍旧占据着店里的绝佳位置。结果,卖得非常好。于是其他便利店也纷纷效仿。现在,在日本的便利店,这种商品设置方式已经成为一种“常识”。

7-11便利店获得成功要归功于空调的普及。由于夏天开着冷气,无论在办公室还是家中都感觉身体发冷,所以想吃热的东西。相反,冬天由于开着暖气而感觉浑身发热,所以就想吃凉的东西。正是这种生活环境的变化大大影响了商品的销售。

正因为能够从顾客的角度来质疑常识,才创造出了“夏天吃关东煮”“冬天吃冰激凌”的顾客,并成功开拓了前所未有的新市场。

类似的例子还有很多,其实在人们所谓的“常识”中往往蕴藏着许多商机,希望大家能够意识到这一点:不要被不安束缚手脚,要勇于尝试。

第三节 树立高标准,不放松,不放弃,坚持追求

经营者要想获得成功,很重要的一点是要具备“质量意识”。这就是要对自己从事的工作怀有质量意识,即对“商品质量”“服务质量”以及“所有输出端的质量”等都要树立高标准,这才是经营。

质量的标准是以“是否真正有益于顾客”来界定的。我希望我们组织机制中所有工作的标准都依此制定,并希望大家能够坚持不懈地追求质量标准,绝不妥协。

也就是说,希望大家能够以此标准来要求自己每次、每天的工作,为取得成果而努力,并且不断提高标准,每星期、每个月、每年,都以更高的标准来要求自己。

经营者要想实现高远的目标,在这一点上就绝不能妥协。为什么我们要注重质量的标准呢?这是因为“顾客是很挑剔的”。

我们试着换位思考一下,就能马上明白,顾客一旦把某样东西拿到手,体验过后,就有了自己的标准。从此他们将以这一标准对商品进行衡量。而且渐渐地顾客将不再满足于现有标准,而去追求更高的标准。在希望获得的标准得到满足后,又会去追求比其更高的标准。

顾客的标准就是这样一步一步地提高的。例如,现在日本百元店的商品质量非常好,有些商品甚至会让人怀疑:“这样的东西100日元能买得到吗?”

如果哪家公司以“100日元的东西,这质量就不错了”的标准来经营,那它必将破产。现在风靡世界的回转寿司也是同样的。

在回转寿司店中,寿司的品质不逊色于那些经过多年磨炼的师傅所做的寿司,一家人来就餐的顾客和外国顾客还能享受到店里专门为他们而准备的寿司。

如果回转寿司店只是提供价格便宜的寿司,那它也终难逃脱破产的命运。

加之现在信息和国境的界限已不像以前那么明显,顾客了解世界各地的各种信息,甚至有过亲身体验。可以说顾客比我们更了解各种信息。如果想避开这一点,一蹴而就,那简直就是一种奢望。我们一年到头只是埋头研究自己的公司、自己的产品、自己的服务等,而顾客却研究并体验着世界上的各种商品和服务。

在当今这个时代,如果不具备真正的高标准,就随时有可能被淘汰。

而且,过去迅销只参与日本市场的竞争,今后我们却将真正介入世界范围的竞争之中,因此我们只有以适用于全世界所有人的、普适的高标准为目标不断努力,才能收获经营的成功。


标签:优衣库
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